2008年全球性的“次贷危机”波及中国，建筑、建材行业首先受到冲击。消费下滑、投资紧缩，几乎是一夜之间，经济的寒冬就来了。可我曾经的老板当时就放出豪言：行业不好，我们跑马圈地的机会来了。结果，从那年开始，大面积新扩工业园，在上海整栋、整栋的买楼，全力进入新渠道。而这些投资，也就5、6年光景，收益翻了多少倍，只有当事人自己知道了。
在我们的经销商队伍里，流传着一套自我洗脑的说辞：因为经济环境不好，所以销量下滑是必然的；因为电商价格冲击严重，所以做实体店投入越大、亏损越大。多做多错、少做少错、不做不错，很多经销商学会了做缩头乌龟，并深谙乌龟长寿的秘诀：生命在于静止。然后……然后就趴在那儿等着长命百岁了。
经济最坏的时候，只是那些明白人最好的时候。当年第一波下海做生意的人，绝大多数都是在体制里被打破“铁饭碗”的人；当年第一波买房的人，都是从体制里分不到房的人；当年第一波在淘宝上赚得盆满钵满的人，都是在线下渠道连个正经的经销商身份都没有的人。
其实从最坏的时代就是最好的时代的结论出发，当这轮经济周期走完，最终受益的人可能正是那批倒霉的人。也许这印证了经济的发展是螺旋式上升的周期性结论，触底反弹、否极泰来是一个必然性的结果。但需要提醒经销商的是，经济发展虽然是螺旋式的，但是他的趋势是上升的，而不是简单的重复。所以，生命在于静止的龟缩大法，坐等好运砸在头上的事儿，尽量还是被想得太多了。
所以，在这种特殊的时候，我都会建议经销商们做一点特殊的尝试。
一、尝试一件关乎战略调整的事情，比如说引进一个新品类、新品牌，而且是自己从来都认为不会引进的品类和品牌。
经济环境不好的时候，也是试错的最佳时机，因为这个时候的试错成本最低。比如说从调整品牌构成来说，风险最大的是引进一个和本身品牌具有一定冲突，但是自己又一直很感兴趣的品牌。当然，对于经销商来说，引进一个新品牌比放弃一个旧品牌更难决策，原因就在于对新事物的恐惧和对既有利益的坚守。经济不好的时候，异类品牌引进的成本更低，企业对经销商的要求也不会那么苛刻。经销商只要坚持推陈出新的原则，即引进一个新品牌，同时清退一个旧品牌，保持品牌群的总量不变，很多时候，意外的选择会为经销商打开另一扇大门。
二、内部管理坚持一点一滴的改变，并评估结果。
当很多经销商在巴望着互联网化的时候，其实我们再往回看，很多经销商的内部管理还停留在封建社会：天下大事决于一人。就拿最简单的终端七要素的标准，真要一个一个地衡量，可以说少有门店可以达到及格的标准。但很多经销商不以为然，认为这个没做不重要，那个没做不重要，但左一点、右一点加起来就是一个很可怕的量了。也有经销商认为自己已经做了，只是没有那么标准，做得也差不多。嗯，是的，广本和讴歌的标识也差不多，但中间有了好几十万的价差。当外部的竞争压力减小的时候，内部的自生动力增强，这也为经销商提升内部管理的重要机会。每周订一个改进目标，坚持三个月后让第二者评估结果并反馈，再调整。学会自己和自己玩游戏，天黑的时候抓紧时间练内功，天亮了才有力气赶路。
三、将互联网销售工具化，但不要依赖他。
到了今天，不是要不要做互联网的问题，而是怎样做的问题。我在很多场合强调过电子商务发展风口的五个阶段，有经销商认为自己错过了风口，现在做也迟了，我觉得恰恰误解了我的意思。电商是一个新型渠道，互联网为这个新渠道提供了一个最低成本的宣传工具，即使电商成为不了你的一个主流渠道，他也能为你提供一个免费的宣传工具。比如说租用同类淘宝皇冠店的店铺位置、比如说开淘宝尾货店，有很多玩法换个方式就能做。超级大卖场出来的时候，叫嚣大卖场将横扫专卖店，结果呢？专卖店凤凰涅槃，大卖场盛极而衰，两个渠道各安其职，到今天也没见谁一定要吃掉谁。
四、反其道而行之，做一点长远的投资。
经济不好的时候，经销商们喜欢捂紧口袋，削减投资，但恰恰忘了这个时间也是逢低抄底的好时候。如果有余钱，一定要做一点长线的投资，比如买两个店面，引进一些前期想投，但考虑成本原因迟迟没有购进的设备等。又或者，梳理一下在自己这个行业，对消费者或者厂家，其他经销商不愿做而你认为又必须做的事情，拎出来、评估一下，看看有没有可能成为自己的卖点或者盈利点，比如建材行业的三年内免费水电上门维修。这也正应了那句“行者看三年，坐者等眼前”。
